这是学习刘润5分钟商学院的第八十一课，组织和激励第六节课  这个理论再一看有点迷糊，其实加个标点符号，就能更好的理解——“责、权、利”，这是管理中永恒的制衡因素，这不是某个人的问题，而是每个人都无法靠自己的主观能力处理好的问题。 管理者在设计系统时，必须将“责、权、利”掰开了，揉碎了融在系统之中，因为这三个因素就像《三体》中的的“智子”一样游离在整个管理系统之中，这三个因素互相之间的平衡影响着整个系统的平衡，在系统中的每个互相协调的节点都会因为“责、权、利”的不平衡而断裂。 > 因为“责、权、利”是客观的存在，如果将人放在了让他产生不公平的主观意愿，那就必然造成失衡。 > > 所以，“责、权、利”心法是一个将客观现实与每个人的主观意愿始终保持一致的系统设计原则。 ## 位高者责重，责重者权威，权威者位高 这总是会让我们想到官员的一些问题，的确如此，如果换做是我们，不见得做的比他们好，甚至结果会比他们还差，归根到底，人无法独立的解决自身的问题，必须要靠系统，但并不是什么系统都管用。 一定要是能够平衡内部的“责、权、利”的系统，在每个岗位上的人都在系统给他规定的合理的“责、权、利”范围内做出对其他人产生正向作用的工作，以让被他影响的人不会产生“责、权、利”失衡。 这就是一个庞大的电路，每个节点都安装一个灯泡，整个系统控制着电压、电量、线路通畅；以确保每个灯泡在其可以承受的程度下发出足够大的光亮，如果电压和电量过大，灯泡会承受不住，直接爆炸，而且是一连串的爆炸；如果电压和电量过小，每个灯都黯淡无光，那么这个系统整体亮度对市场就没有足够的吸引力；如果线路不通畅，就会出现短路，轻则灯泡不亮，总则系统瘫痪…… 其实，“责、权、利”在系统设计之时就会有调控的开关，而这个开关本身也是一个“责、权、利”的调配问题；而且关键的是，这个三个因素之间没有一个固定的数值可以放之天下皆准。 一个销售员和董事长的“责、权、利”是不可能对等的，但是销售员不一定明白董事长的“责、权、利”，而董事长也不一定明白“责、权、利”；系统可以设计开关，但是使用开关的还是人，所以，“责、权、利”的问题会一直在系统中存在，而且互相影响。 别让“责、权、利”游离在系统里的不符合的人之外，请注意这句话，**__“责、权、利”要在系统中，更要在系统中的每个人身上，而且是对应的每个人不同的“责、权、利”，这才能让每个人真正产生“公平”的主观想法；__**只有确定了每个人的“责、权、利”，才能形成各司其职，因为各司其职不是方法，而是结果。 > Ownership > Leaders are owners. They think long term and don’t sacrifice long-term value for short-term results. They act on behalf of the entire company, beyond just their own team. They never say “that’s not my job". > 这是美国亚马逊公司众多管理者原则中的一条关于“主人翁”的原则：每个人管理者都是公司的所有者，他们是长期主义者，他们不会把公司长期的资源投入用在短期收益上，他们代表了公司的整体利益，而不是他们自己的团队利益；他们从不会说“这不是我的工作”这样的话。