这是学习刘润5分钟商学院的第一百一十一课，《反求诸己》第六节课  从我进入职场以来，我就没有计算自己工资的习惯，以为公司有薪酬制度、有财务部门、有人事专员，计算我的工资本来就是他们的工作；而我，踏踏实实为公司赚钱就行了，因为公司赚钱了，我就挣钱了。 多年后，自从我进入管理岗位之后，事实并非如此。 首先，我现任的老板，多年前教会我一个技能就是：**算账。**我一开始很诧异：我按照公司的销售政策完成销售行为，达成交易，不就行了吗？如果还要我来算账，那要财务干嘛？ 于是，我从头开始学习算账，由于不熟练，我曾经在合作商老板办公室的茶几上摊开本子当着别人的面，打草稿计算合作利润方式，来回的讨价还价；我也曾在半夜出差回来一路上打电话跟同事讨论最优成本…… 我很感谢我的老板。 这几年来，我从一个职场小白，成长为一个管理者，也更是一个经营者，就是从算账开始的。**这个算账，要跟自己算，要与公司内部算，要与外部的上游合作商算，还要与下游的供应商算；一个管理者之所以可以管理，就是把账算清楚了。** 有一次，我听到这么一句话：_公司盈不盈利，都是年底财务算出来的。_ 虽然当时说话的气氛是轻松的，但是，我却记住了很久；且不去深究这句话的对错，至少，我明白了算账很重要。 那么，算账，到底是算什么呢？怎么算呢？ **企业，就是要盈利；一个企业的经营者，就是为企业创造盈利；一个企业的经营者算的账，就是怎样为企业盈利的账；这个账，不仅仅要看产出，也要看成本，不仅仅要看生产部门的产出，也要看职能部门的成本。** 这让我想到了稻盛和夫的[**《阿米巴模式》**](http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzA5ODk3MTE4OQ==&mid=2247484709&idx=1&sn=f647733bcb1735236f37d661b5e55927&chksm=90883e7fa7ffb769cb14f4bb5a526c50706c67cdf82dd71ef64fd092d1eac3b02f9ea57cb9cb&scene=21#wechat_redirect)，之前我也写过学习笔记；企业中的每个部门都是独立的存在，将每个部门都作为一个阿米巴，有产出有成本，每个部门都要产生盈利，不同的是生产部门（如销售部）是向外求盈利，而职能部门（如财务部、人事部）是向内求盈利。 作为企业的每一位员工，都要清楚的知道自己拿的每一分钱、得的每一个福利都是什么，这在之前的[**《双因素理论》**](http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzA5ODk3MTE4OQ==&mid=2247484660&idx=1&sn=021e5ce00568dc517a62353c4de7b8ba&chksm=90883faea7ffb6b8f961c3e827da6e17a023af58f740a7544d9bf2fa33de8c0ed030eff2db19&scene=21#wechat_redirect)中有提及“保健因素”和“激励因素”；每一个员工工资表中的薪酬并不是他的整体成本，而这是绝大多数员工都不知道的。 所以，每一个经营者都要计算自己团队的、部门的、项目的整体盈利，即整体盈利=整体产出-整体成本；要让自己的每个员工都知晓自己的价值与价格（薪酬+福利+运营成本+资源成本……）是否匹配。 我经常遇到的谈判策略都与算账有关：下游供应商为了突出他的优势，只会截取整体成本中的一部分作为谈判中的“成本”，实际上的整体成本会比这多；上游合作商为了放大我们的劣势，只会突出他们整体利润中的一部分（往往是短期利益），从而压低我们的报价，来降低他们的整体成本。 ### 把盈利算出来，是一个管理者经营的第一步；但是，盈利并不只是在纸上的，而是真金白银的，所以，在项目中寻找到盈利点之后，才是带领团队攻坚克难，实现盈利，入袋为安。