这是学习刘润5分钟商学院的第九十六课，知人善用第十一节课  我做过不少一线工作，绝大部分离开的理由都是一样的：浪费时间、浪费精力；然而，每次离开后，我都会思考一个问题：如果真的没有意义，那一个公司的人都应该离开，可为什么还有不少人一直在努力？ 我没有任何抱怨“前东家”的意思，也没有数落自己不成熟；因为过去的已经过去，纠结于过去那些人为因素并不能看清楚以后的事态发展，所以，我思考这个问题在于，为什么我会觉得浪费时间和精力就要离开，而那些不离开的人大多数应该是人为我们从事同样的工作却又着不一样的价值。 这就是同一件事对于不同的人的不同结果；而这些不同的结果却都归结于另一个统一的定律——不值得定律。 当我觉得这个工作对我来说是不值得的时候，我打心眼里就不会认为这个工作即使做好了对我有什么意义，我也就不会从一开始奔着做好工作的方向前进，就更别说超额完成任务了。 所以，**决定一项工作能够做好的前提就是：值得。** 不同的员工做那么多的工作，只要有一个人认为他的工作对他来说没有意义，那么整体的工作就会缺失一块，如果不止一个人有这样的想法，可想而知，“木桶效应”就不仅仅是少一块板的问题了。 这也是关键工作总是会给那些更有主动性的老员工的原因；越是有创造性、越是有潜力的员工，越需要了解自己的付出有多大的价值，有什么样的意义，自己的付出值不值得？ 要注意的是，这里的“意义”不是对于管理者而言的，而是对员工来说的；我们经常遇到的现象是，任由老板侃的天花乱坠，员工不屑一顾，心中暗想：你说的那些跟我有什么关系？我做好的跟我没关系，我做不好你又不能拿我怎么样。 作为员工的你是否有过这样的念头？作为管理者的你是否有过类似石沉大海的无力感？ 这正是我们所说的：**将企业的目标与员工的个人目标结合的具体操作。** > 这几天我的公司建立了一支销售队伍，我们一开始并没有把公司大的销售目标一股脑的全灌给新人，而是反过来，让每个销售员自己写出自己希望的薪酬，然后根据公司的销售激励制度，推算出每个人要完成的业务目标，再稍微的拔高一点，汇总起来就成了销售团队的整体任务。 以员工自身的薪资需求倒推出任务指标，再分解任务指标，帮助员工实现目标，形成正向激励循环；没有说什么大道理，没有打什么鸡血。 让没有潜力的员工发现自己的潜力，让有潜力的员工发挥自己的潜力，就是赋予他们所做的事情重要的意义。 **_这个“重要的意义”，在管理层面和在员工面前，有不同的含义，但是管理者必须把脸贴到员工的面前，看清楚对于员工来说什么是最重要的，然后把对公司来说重要的意义真正的融入在员工的需求之中；而不是整天的喊口号，千万别把员工当傻子，因为每个人心里有清清楚楚，那件“干活你去，升职我来”皇帝的新衣，每个管理者都不要自欺欺人的穿上。_**