每当别人询问起，你在什么部门？我说战略部。
这时，一般的回复就是“噢，这样哈”； 要不就是三个字“高大上”。
然后空气就有那么地一下子安静，不知道说啥啦……
做战略的小伙伴，估计有时也会遇到同样的问题，这个部门，在有的公司有，在有的公司没有。
按培训老师的讲法是，在企业没有解决生存前，特别是企业发展初期，产品即战略，生存下去就是战略，公司当然不也需要什么战略部门了。
其实，战略部的工作有时比较多。除了要做报告，也还要安排各种会议…..除了做市场分析，有时也会做数据分析…..还有可能要做预算、还有高管绩效考核…但总的来说，战略部门的主要工作内容：包括战略分析研究、战略规划、战略分解落地、战略项目管理等。
（资料来源于华为的BLM模型，图片来源于网络）
但不管怎么说，我认为战略部具体有三个比较特别的特点。
1.全局性
作为公司的战略部，必须须有全局意识，站在公司的角度去为公司着想。
下面的各路业务大大们，他们都是核心的领导层，但是屁股决定脑袋，他们会为自己所在事业部/部门考虑。
基于这点，我们会看到工作的安排也有它的特点，如：
战略部做的分析，是公司/集团级别的分析。
战略部是站在公司的角度来分析，分析公司的整体指标达成情况；而业务板块，会是站在各业务板块来分析自己的工作。视角有所不同。
有一些综合统筹的项目、战略山头的项目，也由战略部牵头来负责。
一是对于公司或者对于客户来讲，它需要有一个统一的牵头人，战略部在这方面有两个优势 ：
一是资源调配上的优势。战略部，可以调配各方资源，起到一个综合协调的角色，协调各部门来完成各项事宜。
二是相对客观性。战略部站在第三方的角度，每个业务虽在公司的定位不同，但应该不会无故偏袒任何一方业务，会考虑各方业务的需求。但如果是交给某一个业务部门，屁股决定脑袋，资源倾斜上，应该是首先考虑本身业务的发展。
2.前瞻性
战略部也被理解为参谋部门，按常规逻辑来讲，战略部应该通过研究市场洞察，去发现市场机会或者做出预警，为高层决策提供参考建议。
所以从职能范畴，就应该看出，战略部，它应该是要懂业务，有干货，能够对企业做到战略牵引。但这部分，每个企业究竟能做到多少，可能会有所不同。
但不管怎么说，一般的战略部门，都会有一些战略研究分析，包括宏观环境的分析，中观行业分析，微观层面上的标杆分析等，还有会做一些其它研究，都会出一些研究成果，只是这些研究成果，如何转变成战略指导和战略建议，各家公司可能发挥有所不同。
有的公司对战略研究很重视，可能前瞻性会更好些。听说华为有几千名做战略时，我相信他们的战略应该是可以做到战略牵引的。而且看现在很多华为老师写的书，包括在得到平台开课的一些华为的老师，可以看到，虽说他们出自战略部，但他们同样有过丰富的业务一线经验，再加上华为丰富的战略方法论体系及学习培训体系，这样的组合，自然能量也不同。
在战略这个板块，华为的战略部门绝对值得“标杆”重点研究。
下图是美的集团公开发布的绿色战略：
3.务实性
很多人会觉得战略高大上，其实战略它也需要务实性。
我自己在乙方做过管理咨询，也在甲方企业里，做过战略。我特别深的一点体会是，在甲方做战略，绝大多数的时间是花在战略落地执行上。
在年初做好年度规划、预算分解、高管绩效方案后，后面的每个月，更多的是围绕年初的目标进行分析追踪，去看战略落地的执行情况，发现问题解决问题，纠偏预警提醒。包括每个月的经营分析会议、战略项目的追踪….会有很多事项去落地，比如一个个会议的安排…..一个个事项的追踪…..
务实性，一是体现在制定公司未来发展时，要基于公司目前的经营现状，不能完全脱离实际。
战略意图可以很宏大，在外部环境没有发生特别大的变化时，一下子目标定到明年是今年的10倍，这也是不现实的。所以，目标的制定，需要有一定的务实性。
务实性，也体现在要基于公司的文化。
每家公司的文化不一样，虽然有些公司也会提倡“拿来主义”但不管怎么拿来，战略部的行为，会议的组织等，都需要满足公司的文化属性，贴进业务。
有些公司是职业经理人文化，有些公司还是老板文化；有些公司一切从简，有些公司喜欢搞得大张旗鼓，就举个简单的例子，会议的选址安排可能都不一样。
务实性，也体现在战略落地过程中，踏踏实实地去做每一个分析和沟通。
战略在落地过程中，要去分析出现在什么问题，背后的原因是什么，不要浮于表面，要做根因分析。
不仅要与自己的目标比，还要与同行比，要与标杆比。不仅要分析，更重要的分析后的及时改进举措，如果只分析，没有后续的改进行动，那也是白分析。在这方面，就是要把水烧开，把事情落实下去。
好了，以上就是对战略部门的一些思考和总结，多讨论。战略部门，兼具全局性、前瞻性和务实性的特点。
既要仰望星空，也要脚踏实地。