这是学习刘润5分钟商学院的第七十七课，组织和激励第二节课  赫兹伯格在1959年提出著名的“双因素理论”：人不会因为得到“保健因素”而满意，但会因为得不到“保健因素”而不满；没有“激励因素”不会对原有的积极性造成减少，但如果有“激励因素”，会产生很大的正面激励效果。 我对于这个理论的理解是——**_期望值。_** 对于双因素理论的运用，我们就是要分清员工的“保健因素”和“激励因素”的范畴，并且划分好两种因素各自的领域，让员工明白什么是“应得的”保障，而什么是“额外的”激励；这里面有两个具体的工作： 1、**_划分好两种因素的具体界限；_**比如，基本的薪酬待遇中，底薪就是保健因素，而绩效提成就是激励因素，五险一金的企业承担的缴纳保费部分是保健因素，而企业给员工甚至员工家人购买的商业保险就是激励因素，这不仅仅是让员工分清双因素的界限，也是让企业和员工之间建立基本的期望值界限，期望值以内的就是保健因素，期望值以外的就是激励因素； 2、在划分好界限之后，那就是**_设置不同期望值的尺度，_**即对于不同员工的不同职责设置不同的“保健因素”和“激励因素”；正如润总在文中的案例一样，新入职的员工降低薪酬，就是降低了他的期望值，然后在入职前再把薪酬提升至原有水平，这就是创造出了期望值的空间，即创造出了激励因素，这就是管理的艺术。 对于普通员工来说，这或许就是“套路”；但是，对于一个正常的管理来说，这就是对于人心的理解；没有对错之分，因为彼此并没有什么损失，企业该给员工的不会少，为的是员工能够为企业尽心尽力，员工无非是创造了自己的价值，并且在激励因素中更激发了自己的潜能，何乐而不为呢？ 渐渐地，我不再认为管理者和员工之间存在阶级差异，因为在正向关系中，大家是彼此激励的；而从负面关系中，阶级差异的认识并不能带来团队的整体价值提升，这又是何苦呢？管理者和员工只是不同位置中不同的职责创造的价值不同而已，如果你行，你就可以提升自己。 如此看来，管理者更应该把员工作为自己管理方式的“用户”，让自己的“用户”满意，才能在“用户”中产生更大的效用，还记得我们之前说过的“雇佣用户”的概念吗？管理这门学科的界限早就不仅限于企业内部结构了。 > 润总在参访百胜中国时，百胜中国CEO屈翠容（Joey）说： > 在百胜，一定是员工第一，客户第二，股东第三。 为什么？把员工作为企业内部所有管理体系、激励制度的用户，因为“唯一不能标准化的，是人心”，在保健因素和激励因素中，寻求人心的平衡。 **_不断的调整两种因素之间的界限，在中间创造期望值，激励因素一旦成为保健因素，对于正向激励而言，就变成了沉没成本；这也是企业经营管理中的一个成本控制，说白了，额外的给多了，就成了理所当然的了，那么一旦不给，就成了损失，给了也没有效果。_** 其实，这个道理，在我们平时人与人之间的交往中实属常见，你是否经常哭闹，明明帮你是情分，可是帮到最后，不帮忙反而是我不守本分了？ ### 一开始就划清界限，一开始就降低期望值的底线，不要给未来设置太高的无法逾越的障碍，是对我们彼此最好的激励。